騰訊從最早的即時(shí)通訊一直到目前各行各業(yè)、包括視頻、軟件、音樂、搜索引擎、娛樂等方方面面。通過13年的努力已經(jīng)從最早的4000人膨脹至2萬人，儼然成為了中國最大的互聯(lián)網(wǎng)公司

業(yè)務(wù)線龐大到內(nèi)部人也很難弄清的地步，對(duì)QQ的依賴與由此產(chǎn)生的內(nèi)耗，深重地拖累了企鵝的步伐。

被稱為“行業(yè)公敵”的騰訊，在業(yè)內(nèi)幾乎所向披靡，如今卻遭遇一個(gè)最為強(qiáng)勁的敵人，那就是：自己。

已經(jīng)擁有2萬員工的騰訊公司，目前面臨著大公司病的困擾，新的組織架構(gòu)變革已在醞釀之中。

一場(chǎng)新的大變革，正在中國最大的互聯(lián)網(wǎng)公司騰訊悄悄發(fā)生。

2012年5月初，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中廣泛流傳著一條消息，稱騰訊總裁劉熾平要離開騰訊：“最近一段時(shí)間，騰訊在做組織架構(gòu)調(diào)整，所有BU重新打散，無線和SOSO成為重災(zāi)區(qū)，廣研的地位凸顯，電商和視頻等重資產(chǎn)項(xiàng)目將重組。馬化騰希望重新調(diào)整過的騰訊杜絕內(nèi)部腐敗，重新找回創(chuàng)新的活力，而不是單純的惟KPI論。”

馬化騰隨后在微博上回應(yīng)，稱劉熾平的離職純屬謠言。不過，對(duì)于將要進(jìn)行的“手術(shù)”，他卻沒有否認(rèn)。

據(jù)多位騰訊在職員工向南方周末記者透露，劉的離職是假，但騰訊將要進(jìn)行的組織架構(gòu)大調(diào)整卻是真的。早在兩個(gè)多月前，他們就聽說了這一消息，只是現(xiàn)在還沒有下正式文件。

南方周末記者從騰訊內(nèi)部員工中獲得的消息還包括：這幾年發(fā)展較為迅猛的電商將獨(dú)立成公司；而增長乏力的無線和SOSO則要裁員或者裁項(xiàng)目。

據(jù)騰訊深圳總部一位在職員工透露，騰訊將要進(jìn)行的手術(shù)還不止于此，一場(chǎng)更大的變革將在內(nèi)部展開。

“Pony這次要整治的其實(shí)是公司的老毛病，重新找回創(chuàng)新的活力。”這位員工說，其實(shí)早在兩年之前，Pony就不斷表示要進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級(jí)，而今年將采取實(shí)際行動(dòng)。

Pony是馬化騰的英文名，這個(gè)從未留過學(xué)的潮汕人在1998年創(chuàng)立了騰訊，此后，將其一步步打造成了中國第一、全球第三大的互聯(lián)網(wǎng)公司。在中國，每4個(gè)人中，就有一個(gè)人在用他的產(chǎn)品——那個(gè)胖胖的、憨態(tài)可掬的企鵝。而所有能想到的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)——即時(shí)通訊、門戶、游戲、電子商務(wù)、視頻、搜索等等，沒有他不做的。他和他構(gòu)建的企鵝帝國成為了行業(yè)內(nèi)最具殺傷力的掠食者。

不過，這個(gè)高速成長的帝國，在狂飆突進(jìn)了13年、體量日漸龐大之時(shí)，卻遇到了“大公司病”的困擾。這場(chǎng)即將展開的騰訊內(nèi)部新革命，能否像2005年那次組織變革一樣，給騰訊重新注入活力？

5月16日，南方周末記者向騰訊公關(guān)部門求證，得到的回復(fù)是：我們沒有收到相關(guān)信息。

第一次手術(shù)

1998年，騰訊創(chuàng)立的時(shí)候有五位創(chuàng)始人，被稱為“五虎將”。除馬化騰與張志東之外，另外兩位是許晨曄、陳一丹，分別擔(dān)任首席信息官與首席行政官。另外一位創(chuàng)始人曾李青現(xiàn)已離開騰訊，進(jìn)入投資領(lǐng)域。

根據(jù)騰訊2011年年報(bào)顯示，馬化騰持有騰訊股權(quán)10.37%，張志東持有3.63%，劉熾平持有0.56%。

在中國互聯(lián)網(wǎng)的第一波創(chuàng)業(yè)潮中，即時(shí)通訊的商業(yè)價(jià)值并沒有被充分認(rèn)識(shí)，甚至包括馬化騰本人也沒有完全認(rèn)識(shí)到。QQ曾經(jīng)差點(diǎn)被賣掉，卻找不到人接手。

到2003年年底，QQ的注冊(cè)用戶已經(jīng)超過兩億名，幾乎壟斷了國內(nèi)的即時(shí)通訊市場(chǎng)。一年后，騰訊在香港創(chuàng)業(yè)板上市，以每股3.70港元的價(jià)格發(fā)售了4.202億股，募集資金達(dá)15.5億港元。

依靠數(shù)以億計(jì)的忠實(shí)用戶，騰訊將自己的觸角迅速伸向了互聯(lián)網(wǎng)世界的各個(gè)角落——門戶、網(wǎng)絡(luò)游戲、無線增值、郵件、博客、電子商務(wù)等等。

馬化騰提出，騰訊要成為互聯(lián)網(wǎng)的“水”與“電”，浸入網(wǎng)民們生活中的每一個(gè)細(xì)節(jié)。2005年，以上市為分水嶺，騰訊提出了“二次創(chuàng)業(yè)”的概念，隨后便開始了歷史上第一次大規(guī)模組織架構(gòu)的調(diào)整。

這是企鵝帝國第一次對(duì)自己動(dòng)手術(shù)。當(dāng)時(shí)騰訊已經(jīng)擁有多達(dá)30個(gè)業(yè)務(wù)部門，隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，管理變成了一個(gè)大問題：決策復(fù)雜，層次很多，關(guān)系不清晰，各個(gè)部門間的合作性也不是很強(qiáng)，每個(gè)地方都要長遠(yuǎn)布局，卻找不到合適的人才……

創(chuàng)業(yè)之初，騰訊的組織結(jié)構(gòu)主要分四塊，除馬化騰外，其他四個(gè)創(chuàng)始人每人單獨(dú)管一塊——張志東管研發(fā)；曾李青管市場(chǎng)和運(yùn)營（主要和電信運(yùn)營商合作）；陳一丹管行政、人力資源和內(nèi)部審計(jì)；許晨曄則管對(duì)外的一些職能部門，比如信息部、公關(guān)部等。這種粗線條的劃分，已經(jīng)跟不上騰訊發(fā)展的腳步，公司管理層開始商討，把公司過去幾百人時(shí)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為與近4000人的公司相匹配的組織結(jié)構(gòu)。

最終，騰訊被劃分了8個(gè)系統(tǒng)，所有的一線業(yè)務(wù)系統(tǒng)被整合為4個(gè)BU（業(yè)務(wù)單元）——無線業(yè)務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)、互動(dòng)娛樂業(yè)務(wù)和網(wǎng)絡(luò)媒體業(yè)務(wù)。另外兩個(gè)系統(tǒng)分別是運(yùn)營支持系統(tǒng)和平臺(tái)研發(fā)系統(tǒng)。擁有電子商務(wù)等長期項(xiàng)目的企業(yè)發(fā)展系統(tǒng)和職能系統(tǒng)則直屬于公司最高層管理機(jī)構(gòu)——總經(jīng)理辦公室。

這次組織調(diào)整中，騰訊還首次設(shè)立了執(zhí)行副總裁（EVP）的職位，由7人擔(dān)任，每個(gè)人都負(fù)責(zé)一個(gè)具體的業(yè)務(wù)部門，而馬化騰則抽身開來，留出更多精力進(jìn)行公司的長遠(yuǎn)規(guī)劃和產(chǎn)品規(guī)劃方面的工作。

依靠QQ這款中國網(wǎng)絡(luò)業(yè)絕無僅有的“殺手級(jí)產(chǎn)品”，騰訊幾乎可以進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)上任何一個(gè)領(lǐng)域，并獲得足夠量級(jí)的穩(wěn)定用戶群，但另一方面，騰訊人也自覺不自覺地產(chǎn)生大樹底下好乘涼的惰性。 （CFP/圖）

成長的煩惱

在騰訊內(nèi)部，對(duì)其最核心的資產(chǎn)——QQ的爭(zhēng)奪非常激烈。在內(nèi)部的需求分類系統(tǒng)中，除了有“普通需求”，“加急需求”之外，老大需求通常都需要優(yōu)先滿足。

組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整為騰訊帶來了新的動(dòng)力，自此之后，騰訊產(chǎn)品四處開花，業(yè)務(wù)也開始騰飛。目前，騰訊形成了一百多項(xiàng)全業(yè)務(wù)線的產(chǎn)品，并提出“一站式在線生活平臺(tái)”，進(jìn)而延伸為“做互聯(lián)網(wǎng)的水和電”。

不過，問題也隨之而來。

由于產(chǎn)品線過長，騰訊的項(xiàng)目組也特別多。一般員工幾乎很難弄清楚，到底有多少個(gè)項(xiàng)目組，每個(gè)項(xiàng)目組下，又有多少個(gè)項(xiàng)目小組。“一些項(xiàng)目組之間，不清楚各自的想法，會(huì)出現(xiàn)一些重復(fù)開發(fā)的現(xiàn)象。”曾就職于騰訊游戲部門的一位離職員工告訴南方周末記者。

據(jù)這位離職員工介紹，為了促進(jìn)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，騰訊引入了國際通用的KPI（績效）考量標(biāo)準(zhǔn)。在一些直接盈利的部門，如游戲、電商等，每個(gè)人的工資都和KPI掛鉤。部門的績效如何，直接影響部門員工的年終獎(jiǎng)金。

這種激勵(lì)雖然促進(jìn)了內(nèi)部之間的競(jìng)爭(zhēng)，但也帶來了意料之外的后果。

據(jù)這位員工介紹，在她所供職的游戲部，每個(gè)項(xiàng)目小組會(huì)有一個(gè)Leader（員工們習(xí)慣用英文表述領(lǐng)導(dǎo)者），每幾個(gè)小組之上，又會(huì)有一個(gè)高一級(jí)的Leader，與后一個(gè)Leader平級(jí)的，還有很多個(gè)Leader。由于相互之間有競(jìng)爭(zhēng)，這些Leader之間，很少就各自的創(chuàng)意進(jìn)行交流，采取的方式通常是，各自帶領(lǐng)下面的團(tuán)隊(duì)開發(fā)，“誰先做出來了，誰就是老大”。

負(fù)責(zé)一款游戲開發(fā)的一位“l(fā)eader”告訴記者：“這個(gè)行業(yè)里最殘酷的競(jìng)爭(zhēng)，其實(shí)是發(fā)生在騰訊內(nèi)部的，因?yàn)樽顝?qiáng)的對(duì)手通常都在這里。”

而最基層的員工，因?yàn)闆]有直接背負(fù)KPI，所以，尋找好的項(xiàng)目小組就成了個(gè)人的首要大事。在騰訊內(nèi)部，這被形象地稱為“抱大腿”。

據(jù)這位員工透露，各項(xiàng)目組之間開發(fā)的游戲并不同，“有的一看就是當(dāng)年能賺錢的，而有的可能要很久才會(huì)有收益，如果你跟了那個(gè)能賺錢的項(xiàng)目，即便你沒做什么，收入可能也比那些選錯(cuò)了項(xiàng)目的人高。”

據(jù)她透露，一些游戲，甚至都無所謂好壞，只要導(dǎo)入到騰訊的平臺(tái)上，流量和在線數(shù)立馬就不一樣，“跟了這樣的項(xiàng)目，你就算走好運(yùn)了”。

騰訊2010年公布的數(shù)據(jù)顯示，QQ的注冊(cè)賬戶總數(shù)近10億，同時(shí)在線人數(shù)超過1億，也就是說，平均每4個(gè)網(wǎng)民，就有一個(gè)正在使用QQ。可資比較的是，盛大的網(wǎng)絡(luò)游戲《傳奇》最為成功時(shí)，同時(shí)在線人數(shù)也不過百萬。

在分析人士看來，依靠這款中國網(wǎng)絡(luò)業(yè)絕無僅有的“殺手級(jí)產(chǎn)品”，騰訊幾乎可以進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)上任何一個(gè)領(lǐng)域，并獲得足夠量級(jí)的穩(wěn)定用戶群，這也就意味著更多的收入。

這讓人們開始有意無意地把馬化騰的13年的創(chuàng)業(yè)生涯總結(jié)成一個(gè)童話：用前3個(gè)月發(fā)明一臺(tái)“永動(dòng)機(jī)”（或許應(yīng)該叫它“永動(dòng)企鵝”），然后坐地生金。

“騰訊就像一個(gè)商場(chǎng)，花了幾年時(shí)間，建起來，積累了足夠的人氣，往后往里塞什么東西都好賣。”一位前游戲部員工給記者打了個(gè)比方，同樣一款網(wǎng)游，一般的運(yùn)營商做到20萬、30萬的在線玩家人數(shù)“就要開香檳慶祝”，而在騰訊的游戲平臺(tái)上，做到50萬的在線人數(shù)“看上去還挺輕松”。

據(jù)這位員工透露，在騰訊內(nèi)部，如果研發(fā)的應(yīng)用沒有過億用戶，都抬不起頭。“因?yàn)镼Q的活躍用戶數(shù)都有近6億，你連六分之一都拿不到，那還叫什么好的應(yīng)用？”

巨大的平臺(tái)黏性也造就了硬幣的另一面：騰訊的人自覺不自覺地產(chǎn)生大樹底下好乘涼的惰性。據(jù)另一位離職員工介紹，在騰訊內(nèi)部，對(duì)其最核心的資產(chǎn)——QQ的爭(zhēng)奪非常激烈。即時(shí)通訊部每天都要處理各個(gè)部門發(fā)來的各種各樣的需求。

由于這些需求太多，即時(shí)通訊部不得不進(jìn)行排期，列出優(yōu)先級(jí)別，除了有“普通需求”，“加急需求”之外，老大需求通常都需要優(yōu)先滿足。

“這其實(shí)是對(duì)營銷資源的一種惡性透支。”這位員工評(píng)論道，“第一次，第二次，用戶可能會(huì)打開看，但到第三、第四次，可能就會(huì)煩了。這就會(huì)影響客戶的體驗(yàn)，進(jìn)而影響QQ的品牌形象。”

事實(shí)上，對(duì)于這一點(diǎn)，騰訊高層也有所察覺。馬化騰就曾在一次接受媒體采訪時(shí)坦承：“（部分業(yè)務(wù)）是靠騰訊的品牌影響力去撐起來的，并不完全是自己的本事。”

對(duì)于內(nèi)部的這種惡性競(jìng)爭(zhēng)，他也曾想辦法解決。為了解基層動(dòng)態(tài)，在2005年的架構(gòu)調(diào)整之后，居于最高層的總經(jīng)理辦專門設(shè)立了不定期的總辦接待日，由HR在各個(gè)部門隨機(jī)抽取十幾名員工，與馬化騰或是張志東、陳一丹等公司高層共進(jìn)午餐，一起探討騰訊面臨的問題。

據(jù)兩位曾被抽中的騰訊員工介紹，午餐菜式并不豪華，吃飯的地方通常是在公司附近某個(gè)餐廳的包間，氣氛看起來很輕松，但相互之間并不熟悉的員工實(shí)際上都很拘束。

“在那種場(chǎng)合，誰會(huì)提真正尖銳的問題呢？”其中的一位員工告訴記者，當(dāng)?shù)弥�他被抽中吃飯時(shí)，他的領(lǐng)導(dǎo)非常緊張，生怕他說什么壞話，“如果我真的講了他什么壞話，還不被穿小鞋啊”。

年輕人“看不到未來”

騰訊在過去員工流動(dòng)性并不高，但近年來新員工流失率不斷加大。記者采訪的多位離職員工透露，他們抱怨得最多的是“看不到未來”。這些更加強(qiáng)調(diào)個(gè)性與自我的80、90后員工，是騰訊面對(duì)的新挑戰(zhàn)。

騰訊日益擴(kuò)充的產(chǎn)品線，對(duì)人才的需求也非常急迫。2004年，騰訊上市時(shí)，員工數(shù)不過兩千多人，此后便以每年四位數(shù)的速度擴(kuò)招。上市至今的8年時(shí)間，員工數(shù)已經(jīng)翻了10倍，達(dá)到了兩萬多人。

在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，能與其相比的只有淘寶，25000人。

一位剛在騰訊實(shí)習(xí)了三個(gè)月的應(yīng)屆生說，他初到舉世聞名的企鵝大廈，第一印象便是人多，“總部的樓都快裝不下了，周圍的幾棟樓也都是騰訊員工”。

2009年，為了容納新的員工，這棟建筑面積達(dá)8.8萬平方米的大廈開始啟用。從深圳大學(xué)地鐵站出來，便可遠(yuǎn)遠(yuǎn)看見其雄姿。大廈位于深南大道北側(cè)，和南側(cè)的深圳大學(xué)遙相呼應(yīng)。樓體總高193米，地上39層，地下3層，有高管專用電梯。馬化騰的辦公室就在最頂層，從這里的窗口望出去，馬化騰日常居住的香港就在眼皮底下。

幾乎在同一時(shí)間，成都騰訊大廈和上海騰訊大廈也投入使用。騰訊公司的宣傳稿上顯示，加上早在2005年購置的北京騰訊公司樓層，目前騰訊公司的布局“已經(jīng)形成南北中軸、東西兩翼的分布態(tài)勢(shì)”。

2005年最后一天，也就是騰訊第一次調(diào)整架構(gòu)之后，騰訊網(wǎng)更換了Logo，以綠、黃、紅三色軌跡線環(huán)繞的小企鵝標(biāo)識(shí)替代了過去的QQ企鵝圖案。馬化騰說，新Llogo能更好地體現(xiàn)騰訊網(wǎng)的品牌內(nèi)涵和經(jīng)營理念——像水和電一樣真正融入億萬用戶的生活。現(xiàn)在，這個(gè)標(biāo)志就掛在大廈的最頂端。

而在大廈內(nèi)部，QQ的形象隨處可見。員工的辦公室里有QQ公仔，背景墻上有QQ，溫馨提示有QQ，就連男女廁所都是用“Q哥”和“Q妹”來識(shí)別。

業(yè)界將騰訊奉為年輕人的樂園，看起來的確如此。2006年，公司員工的平均年齡是27歲。在貌似太空艙的電梯間內(nèi)，年輕人們進(jìn)進(jìn)出出，幾部液晶屏滾動(dòng)播放著公司的慈善晚會(huì)、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃以及各種球類運(yùn)動(dòng)召集等，創(chuàng)新和活力似乎無處不在。

在未加入公司之前，新員工們都對(duì)騰訊充滿美好的想象：大平臺(tái)，名企，輕松的氛圍，超出同行的待遇，以及一流的工作環(huán)境等。但一進(jìn)入工作，落差頓生。

騰訊漫長的產(chǎn)品線要求年輕人們變成各個(gè)環(huán)節(jié)的螺絲釘，在這個(gè)中國最大的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)內(nèi)，最多的職位便是“產(chǎn)品經(jīng)理”。這個(gè)崗位號(hào)稱無任何專業(yè)限制，因而受到大量應(yīng)屆生的追捧。實(shí)際上，騰訊最為核心的文化，也在于此。它的創(chuàng)始人就一直以“產(chǎn)品經(jīng)理”自居，即便在今天，這個(gè)企業(yè)的所有員工，還是親切地將馬化騰稱為“首席產(chǎn)品體驗(yàn)官”。據(jù)說，他的業(yè)余時(shí)間，除了上網(wǎng)，就是試用騰訊的各種產(chǎn)品，甚至?xí)�直接將某個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)人員叫到辦公室，當(dāng)面提意見。

不過，體驗(yàn)產(chǎn)品是一回事，開發(fā)產(chǎn)品卻是另一回事。天涯論壇里，一位在騰訊實(shí)習(xí)了大半年，差點(diǎn)拿到其Offer的應(yīng)屆畢業(yè)生吐槽道：人人都說QQ有海量用戶，沒錯(cuò)，但是，作為產(chǎn)品經(jīng)理，你所從事的產(chǎn)品是不是海量用戶？QQ美食有多少用戶量？若你做的產(chǎn)品，不是公司戰(zhàn)略級(jí)產(chǎn)品，比如QQ手機(jī)管家、電腦管家等，很可能就只是“3C”產(chǎn)品：Copy、Copy、Copy 。

他還舉了他一個(gè)同學(xué)的例子：在騰訊最當(dāng)紅的微信團(tuán)隊(duì)中實(shí)習(xí)，“作為團(tuán)隊(duì)的一員，很牛逼吧？但他實(shí)習(xí)三個(gè)月就只干了一件事：每天不停地刷微博，看反饋”。

而這本來就是騰訊所遵循的信條之一：把用戶的需求放在第一位，時(shí)刻聽取他們的意見，并隨時(shí)做出改變。“問題是，如果讓一個(gè)年輕人每天干這種事，有什么意義呢？”這位同學(xué)反問道。這些更加強(qiáng)調(diào)個(gè)性與自我的80、90后員工，制造了騰訊的新麻煩。

一些不甘于只做螺絲釘?shù)哪贻p人便選擇了離職。騰訊在過去員工流動(dòng)性并不高，但近年來新員工流失率不斷加大。雖然有諸如房價(jià)高生存壓力大之類的現(xiàn)實(shí)壓力，但南方周末記者采訪的多位離職員工透露，他們抱怨得最多的是“看不到未來”。

數(shù)據(jù)來源：豆丁網(wǎng) （李伯根/圖）

公司里的“富二代”

和任何一家由小到大的公司一樣，騰訊也面臨著既得利益者的阻撓。在騰訊內(nèi)部，流傳著華為幫、香港幫和本土幫之說，分指騰訊人員結(jié)構(gòu)在不同階段的變化，以及由此形成的利益團(tuán)體。據(jù)一位2011年離職的即時(shí)通訊部員工介紹，騰訊內(nèi)部曾以“關(guān)系簡單化”為榮，員工也享受過由此帶來的快樂工作的樂趣，但隨著公司壯大，一些權(quán)力之爭(zhēng)便開始出現(xiàn)，公司比以前復(fù)雜多了。“甚至比國企更復(fù)雜。”他補(bǔ)充道。

自2004年上市之后，騰訊便誕生了一批有著股票或者是期權(quán)的老員工。上市之初，騰訊的發(fā)行價(jià)不過3.7港元，而現(xiàn)在則漲到了220多港元，翻了近60倍。據(jù)這位員工透露，馬化騰曾在內(nèi)部大會(huì)上多次提及，要警惕公司的“富二代”，“躺在功勞簿上等退休，毫無創(chuàng)新之氣”。

一些基層員工對(duì)此有著最直接的感受。新人之間流傳這一種說法，你能做多大的事，有時(shí)不是取決于你自己，而是取決于你跟了哪個(gè)Leader——如果Leader想做事，你也就能做事，如果Leader只想混日子，你也便只好混日子。

據(jù)騰訊游戲部的一位離職員工介紹，按照騰訊的規(guī)則，只要你有創(chuàng)意，也可以自己組建研發(fā)團(tuán)隊(duì)，一些項(xiàng)目組長為了做大，通常會(huì)想出各種點(diǎn)子，盡量地?cái)U(kuò)建團(tuán)隊(duì)，將自己這份蛋糕做大。在這一過程中，一些不好的現(xiàn)象也隨之出現(xiàn)，“其中最典型的，就是討好上級(jí)”。

她給記者舉了個(gè)例子，有一次，一位更高層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)部交流群中就他們小組開發(fā)的游戲中的某個(gè)細(xì)節(jié)隨口提了個(gè)建議，她的一位同事竟然用Word文檔復(fù)制下來，傳給小組成員：“領(lǐng)導(dǎo)喜歡這個(gè)，我們就按照這個(gè)來改。”

而據(jù)即時(shí)通訊部的另一位離職員工透露，一些不同部門的項(xiàng)目小組之間，竟然會(huì)出現(xiàn)相互抄襲，“看到你這里有個(gè)好創(chuàng)意，直接拿來，改一改外觀或者是功能，也能用在另一個(gè)產(chǎn)品上”。

而騰訊視頻部的另一位離職員工則告訴記者，他對(duì)騰訊的失望，不只是創(chuàng)新精神的喪失，而是言路的閉塞，“從我到馬化騰，有12個(gè)層級(jí)，你說，我的聲音如何能到得了他那里？”

這位員工告訴記者，在職期間，他曾向自己的領(lǐng)導(dǎo)提過多次意見，但都如石沉大海，最后，他選擇了辭職創(chuàng)業(yè)，“走出騰訊大廈的那一刻，我突然覺得豁然開朗，壓抑之情一掃而光”，兩年之后，已經(jīng)是一家小公司老板的這位員工對(duì)記者說。

不過，讓人意外的是，這些離職員工大多對(duì)騰訊依然有著高度的認(rèn)同感，他們一面抱怨騰訊的種種問題，另一方面，卻在極力維護(hù)它的利益。他們都不停地向記者強(qiáng)調(diào)一個(gè)問題：Pony（馬化騰）沒有問題，問題出在中層管理上。

這種認(rèn)同，不僅局限于騰訊內(nèi)部，即便在騰訊的對(duì)手中，也存在這種說法。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，騰訊推出的微信盛極一時(shí)，有記者問雷軍，米聊為何輸給了微信，雷軍列了四點(diǎn)，其中最后一點(diǎn)是“馬化騰成功后，沒玩飛機(jī)游艇，還能盯到一線，是中國企業(yè)家的楷模”。

即便如此，騰訊內(nèi)部的危機(jī)如何化解仍是個(gè)懸念，這不僅僅是高層與員工一起午餐所能解決的。

據(jù)騰訊一位在職員工透露，幾個(gè)月前，騰訊還專門組織高管去思科總部學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，推進(jìn)騰訊內(nèi)部的組織架構(gòu)SNS化。這種源于2001年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂時(shí)的體系，其核心是建立跨部門決策團(tuán)隊(duì)，下放決策權(quán)。據(jù)了解，目前，騰訊已經(jīng)在SNS等重合較多的業(yè)務(wù)方向設(shè)立了跨部門決策團(tuán)隊(duì)。

而在最近兩個(gè)月中，內(nèi)部組織架構(gòu)大調(diào)整的風(fēng)聲已從高層通過各級(jí)Leader傳遞到騰訊員工中，騰訊內(nèi)部正在醞釀著一場(chǎng)新革命。